Binnen veel projectgestuurde organisaties worden uren en materiaal nog steeds via algemene projecten, tussenprojecten of voorraadorders verwerkt. Niet omdat men bewust afstand wil nemen van projectsturing, maar omdat het in de praktijk logisch lijkt. Sommige uren zijn lastig direct toe te wijzen, materiaal wordt eerder ingekocht dan het moment waarop het daadwerkelijk wordt gebruikt en systemen ondersteunen deze manier van werken vaak zonder moeite.

Daardoor ontstaat al snel het gevoel dat de inrichting klopt. De registratie is volledig, de kosten zijn herleidbaar en aan het einde van een project is zichtbaar wat het heeft gekost. Toch is er een belangrijk verschil. ‘Veel bedrijven hebben hun administratie goed ingericht,’ zegt Niels Oudenaarden, commercieel directeur bij Liemar. ‘Maar dat betekent niet automatisch dat je kunt sturen op wat er tijdens een project gebeurt.’

De werkelijkheid van een project ontstaat in de uitvoering

De dynamiek van een project ontstaat niet in de administratie, maar in de uitvoering. Daar worden keuzes gemaakt, daar ontstaan afwijkingen en daar wordt zichtbaar wat haalbaar is. Een wijziging tijdens productie, een levering die later binnenkomt of capaciteit die tussentijds moet worden verschoven zijn dagelijkse realiteiten binnen projectgestuurde organisaties. Op zichzelf lijken dat kleine afwijkingen, maar samen bepalen ze het verloop van een project.

Ze beïnvloeden de inzet van mensen, de volgorde van werkzaamheden en uiteindelijk ook de doorlooptijd en kosten. Projecten – en daarmee ook het resultaat – stuur je dus in de uitvoering. Zolang uren, materiaal en kosten direct gekoppeld blijven aan die werkelijkheid, ontstaat inzicht in wat er gebeurt en wat de impact daarvan is. Afwijkingen blijven dan zichtbaar als afzonderlijke signalen binnen het project zelf. Maar als die informatie eerst wordt verzameld, verdeeld of later wordt toegerekend, verandert ook het moment waarop inzicht ontstaat.

Van signalen naar totalen

Veel organisaties werken met algemene urenprojecten of voorraadconstructies om grip te houden op administratie en verwerking. Uren worden eerst centraal geboekt en later verdeeld. Materiaal wordt op voorraad ingekocht en vervolgens over projecten verbruikt. Op papier lijkt dat efficiënt. Alles wordt geregistreerd, kosten blijven beschikbaar en achteraf kan worden bepaald waar ze thuishoren. Alleen verandert daarmee ongemerkt de rol van informatie.

‘Je ziet nog wel dát er kosten zijn,’ zegt Niels. ‘Maar je ziet niet meer direct waar ze ontstaan en waarom.’ Daar zit het verschil tussen registreren en sturen. Als oorzaken verdwijnen in totalen, ontstaat er wel inzicht achteraf, maar verdwijnt het zicht op de samenhang tijdens de uitvoering. Het effect van afwijkingen wordt dan pas zichtbaar op het moment dat ze financieel doorwerken in het projectresultaat.

De rol van systemen

Die verschuiving wordt vaak versterkt door de manier waarop systemen zijn ingericht. Veel ERP-oplossingen ondersteunen algemene projecten, voorraadorders en verdeelsleutels standaard. Vanuit administratief perspectief is dat logisch, want systemen zijn ontworpen om informatie vast te leggen, te verwerken en met elkaar te verbinden.

Maar dat betekent niet dat ze ook zichtbaar maken wat er operationeel gebeurt. ‘Een systeem kan perfect registreren,’ zegt Niels. ‘Maar dat is iets anders dan stuurinformatie leveren.’ Dat verschil lijkt klein, maar heeft grote gevolgen voor hoe organisaties naar projecten kijken. Als informatie pas later samenkomt, ontstaat een situatie waarin cijfers wel beschikbaar zijn, maar het moment van beïnvloeding grotendeels voorbij is. Veel bedrijven weten daardoor pas achteraf wat een project werkelijk heeft opgeleverd. En op dat moment kun je niets meer veranderen.

Het effect op OHW en financiële inzichten

OHW, onderhanden werk, wordt gebruikt om inzicht te krijgen in de financiële status van projecten. Maar als een deel van de uren en materialen buiten het project wordt geregistreerd, ontstaat een beeld dat wel logisch oogt, maar niet volledig is. Kosten worden later toegevoegd, afwijkingen worden later zichtbaar, correcties vinden achteraf plaats.

Daardoor ontstaat een situatie waarin projecten financieel stabiel lijken, terwijl de operationele werkelijkheid zich al anders ontwikkelt. ‘Je kijkt naar een project dat nog niet compleet zichtbaar is,’ zegt Niels. ‘En toch gebruik je die informatie om beslissingen te nemen.’ Het gevolg is dat financiële inzichten steeds vaker een verklaring worden van wat er al gebeurd is, in plaats van een instrument om bij te sturen terwijl het project nog loopt.

Wanneer informatie stuurinformatie wordt

Als uren, materiaal en capaciteit direct gekoppeld blijven aan het project waarin ze ontstaan, verandert hun betekenis fundamenteel. Dan worden ze geen verzameling kosten achteraf, maar signalen tijdens de uitvoering. Het maakt zichtbaar waar afwijkingen ontstaan, welke impact ze hebben en wat dat betekent voor de rest van het project. Daardoor ontstaat samenhang tussen uitvoering, voortgang en financieel resultaat. ‘Dan wordt informatie onderdeel van je operatie,’ zegt Niels. ‘In plaats van iets wat je er achteraf overheen legt.’

Het verschil tussen registreren en sturen zit uiteindelijk niet in hoeveel gegevens beschikbaar zijn, maar in wanneer ze zichtbaar worden en hoe direct ze verbonden zijn met de werkelijkheid van het project. Als uitvoering, capaciteit, materiaal en financieel inzicht met elkaar verbonden blijven, ontstaat een compleet beeld van wat er daadwerkelijk gebeurt. En daarmee ontstaat ook de mogelijkheid om eerder keuzes te maken, prioriteiten te verleggen en bewust te sturen op resultaat.